Конфликты на работе. Как с ними быть?
Что делать, если неожиданно пришел новый руководитель и с ним не складываются отношения? Уходить или оставаться?
Подстраиваться или бороться за себя и свои права?
С одной стороны, ты привык к компании, ты хорошо знаешь свою работу, тебе нравится делать то, что ты делаешь. У тебя были карьерные и профессиональные планы, которые ранее казались вполне достижимы в твоей компании.
Что делать, если неожиданно пришел новый руководитель и с ним не складываются отношения? Уходить или оставаться?
Подстраиваться или бороться за себя и свои права?
С одной стороны, ты привык к компании, ты хорошо знаешь свою работу, тебе нравится делать то, что ты делаешь. У тебя были карьерные и профессиональные планы, которые ранее казались вполне достижимы в твоей компании.
Практика показывает, что подходить к решению этой ситуации стоит спокойно и подробно проанализировав все варианты решения. И начать стоит не с судорожного поиска новой работы, а с проработки конфликта и недопонимания с новым руководителем.
При этом не всегда речь идет о том, что нужно сразу идти к своему оппоненту (руководителю) и начинать с ним жестко выяснять отношения. На первом этапе стоит поработать с собой, со своими эмоциями, глубже понять, в чем для тебя этот конфликт, что тебя в нем больше всего цепляет, поискать внутри себя способы изменения ситуации.
При этом не всегда речь идет о том, что нужно сразу идти к своему оппоненту (руководителю) и начинать с ним жестко выяснять отношения. На первом этапе стоит поработать с собой, со своими эмоциями, глубже понять, в чем для тебя этот конфликт, что тебя в нем больше всего цепляет, поискать внутри себя способы изменения ситуации.
В коучинге и психологии есть много способов, как это можно сделать.
Расскажу об одном из кейсов.
Расскажу об одном из кейсов.
Девушка, много лет работает в компании, ведет крупные проекты в своем направлении.
С предыдущим руководителем было полное взаимопонимание, он активно поддерживал ее идеи, давал поле для развития. В результате за 7 лет работы в компании сотрудник достиг отличных результатов и считался одним из самых эффективных менеджеров в компании. Активно строил дальнейшие карьерные планы внутри компании.
Но… старый руководитель покидает бизнес, в компании происходит реструктуризация и в качестве нового руководителя девушке достается ее бывший коллега, которого промотировал на руководящую должность его бывший руководитель, который волей судеб стал новым ГД.
С предыдущим руководителем было полное взаимопонимание, он активно поддерживал ее идеи, давал поле для развития. В результате за 7 лет работы в компании сотрудник достиг отличных результатов и считался одним из самых эффективных менеджеров в компании. Активно строил дальнейшие карьерные планы внутри компании.
Но… старый руководитель покидает бизнес, в компании происходит реструктуризация и в качестве нового руководителя девушке достается ее бывший коллега, которого промотировал на руководящую должность его бывший руководитель, который волей судеб стал новым ГД.
Эксперт по внутренним коммуникациям и маркетингу
А дальше происходит следующее.
Полное непонимание с новым боссом, который сам не привык и опасается ярких проектов (т.к. это риск неудачи, а это его первая роль в качестве руководителя) плюс он явно рассматривает девушку, как возможного конкурента, так как раньше они были коллегами.
Все это приводит к тому, что он старается не давать ход ее идеям и проектам, дает прямой запрет на какое-то самопродвижение и активность.
От сотрудника начинают требовать подробных и детальных отчетов, по типу фотографии рабочего дня. При том, что это требование адресовано профессионалу, который привык комплексно отвечать за проекты, включая разработку стратегии и управление бюджетами в сотни миллионов, ее это жутко демотивирует.
Полное непонимание с новым боссом, который сам не привык и опасается ярких проектов (т.к. это риск неудачи, а это его первая роль в качестве руководителя) плюс он явно рассматривает девушку, как возможного конкурента, так как раньше они были коллегами.
Все это приводит к тому, что он старается не давать ход ее идеям и проектам, дает прямой запрет на какое-то самопродвижение и активность.
От сотрудника начинают требовать подробных и детальных отчетов, по типу фотографии рабочего дня. При том, что это требование адресовано профессионалу, который привык комплексно отвечать за проекты, включая разработку стратегии и управление бюджетами в сотни миллионов, ее это жутко демотивирует.
Встает вопрос, что делать дальше?
Изначально в карьерных целях был план постепенно, в рамках текущей компании, расширить свой функционал и зону ответственности и через год выйти на директорский уровень.
Рассматривались варианты роста на директорскую позицию как внутри компании или на открытом рынке. На момент нашей ситуации не было гарантии успеха в том, что в случае резкого увольнения на рынке быстро удастся найти желаемую позицию.
Плюс для качественного портфолио необходимо было еще завершить ряд важных проектов.
Было непонятно, как вести себя дальше… Уровень стресса и демотивации от сложившийся ситуации зашкаливали. Стресс был таким сильным, что доходило до того, что поднималась температура, когда приходилось взаимодействовать с новым руководителем. Понятно было, что долго в таком состоянии организм не выдержит. Нужно было что-то срочно делать.
Рассматривались варианты роста на директорскую позицию как внутри компании или на открытом рынке. На момент нашей ситуации не было гарантии успеха в том, что в случае резкого увольнения на рынке быстро удастся найти желаемую позицию.
Плюс для качественного портфолио необходимо было еще завершить ряд важных проектов.
Было непонятно, как вести себя дальше… Уровень стресса и демотивации от сложившийся ситуации зашкаливали. Стресс был таким сильным, что доходило до того, что поднималась температура, когда приходилось взаимодействовать с новым руководителем. Понятно было, что долго в таком состоянии организм не выдержит. Нужно было что-то срочно делать.
Нам потребовалось 3 сессии для того, чтобы ситуация нормализовалась и вошла в рабочий режим.
Первые две сессии мы посвятили подробному разбору ситуации, анализу профессионального опыта, сильных сторон и конкурентных преимуществ. Обсудили карьерные планы, возможности и амбиции, а также образ идеального работодателя, ценности и оптимальный стиль руководства. А третью сессию мы посвятили работе с конфликтом с новым руководителем.
И вот тут помимо глубокого разбора ситуации мы добавили работу с метафорическими ассоциативными картами.
Мы проанализировали с помощью ассоциаций образы клиентки и ее руководителя в их взаимодействии. Неожиданно пришло множество новых осознаний. Например, что клиентка смотрит на своего руководителя как училка на дебила. И хотя внешне старается не проявлять этого, но есть большая вероятность, что он это чувствует.
Разбирая образ руководителя, мы обнаружили, что он воспринимается как крайне амбициозный человек, который готов по головам идти к своей цели. И тут вдруг пришло еще одно осознание: «А я ведь тоже амбициозный человек! Ведь в этом мы с ним похожи!
И вот тут помимо глубокого разбора ситуации мы добавили работу с метафорическими ассоциативными картами.
Мы проанализировали с помощью ассоциаций образы клиентки и ее руководителя в их взаимодействии. Неожиданно пришло множество новых осознаний. Например, что клиентка смотрит на своего руководителя как училка на дебила. И хотя внешне старается не проявлять этого, но есть большая вероятность, что он это чувствует.
Разбирая образ руководителя, мы обнаружили, что он воспринимается как крайне амбициозный человек, который готов по головам идти к своей цели. И тут вдруг пришло еще одно осознание: «А я ведь тоже амбициозный человек! Ведь в этом мы с ним похожи!
Еще одним сильным осознанием стала мысль: « А ведь он думает, что я плохо просчитываю риски проектов. А для него это очень важно."
Но он почему-то искренне считает, что у меня нет этой компетенции. Хотя я это всегда делаю очень качественно! Более того, пару лет назад я была признана лучшим сотрудником компании по теме «Оценка рисков».
Решили, что при обсуждении будущих проектов важно отдельно говорить про то, как она анализировала риски и делать на этом акцент.
Решили, что при обсуждении будущих проектов важно отдельно говорить про то, как она анализировала риски и делать на этом акцент.
Далее мы разбирали как она видит свою цель, на какие внутренние ресурсы может опираться, какие шаги стоит делать для развития своей карьеры. Во всем этом мы использовали ассоциации и подсказки от МАК.
Что в результате?
Что в результате?
Острый стресс от ситуации прошел!
Кардинально изменилось эмоциональное отношение и внутренние реакции на руководителя и его действия. Да, он остался прежним, но на него уже не было такой реакции. Появилось спокойствие, гнев сменился на легкий сарказм. Общение с ним перестало вызывать такое напряжение и рушить здоровье.
Появилась возможность продолжить работу в компании и идти по своему плану. Спокойно завершать проекты, нарабатывать портфолио, планомерно развивать личный бренд и в спокойном режиме рассматривать вакансии.
Кардинально изменилось эмоциональное отношение и внутренние реакции на руководителя и его действия. Да, он остался прежним, но на него уже не было такой реакции. Появилось спокойствие, гнев сменился на легкий сарказм. Общение с ним перестало вызывать такое напряжение и рушить здоровье.
Появилась возможность продолжить работу в компании и идти по своему плану. Спокойно завершать проекты, нарабатывать портфолио, планомерно развивать личный бренд и в спокойном режиме рассматривать вакансии.
